Оптимизация это сокращение

Шаг 1. Издать приказ о сокращении численности или штата

Приняв решение о сокращении численности или штата, руководитель организации должен оформить соответствующий приказ. Специальной формы приказа законом не предусмотрено. Главное, отразить в нем причину и дату предстоящего сокращения, а также отметить сокращаемые должности. Этим же либо отдельным приказом следует утвердить новое штатное расписание.

БЛАНКИ И ОБРАЗЦЫ

Приказ о сокращении численности или штата

Уведомление работника о сокращении штата организации и наличии вакантных должностей

Акт об отказе от подписания документа

Уведомление службы занятости о сокращении численности (штата) работников

Уведомление профсоюза о сокращении численности (штата) работников

Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) (Форма № Т-8)

Заявление о выдаче справки о сумме заработной платы за два года

Справка о сумме заработной платы, иных выплат и вознаграждений за два календарных года

Образец заполнения справки о сумме заработной платы, иных выплат и вознаграждений за два календарных года

Личная карточка работника (Форма № Т-2)

Записка-расчет при прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) (Форма № Т-61)

Другие бланки и образцы

Шаг 2. Учесть преимущественное право на оставление на работе

Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников предоставляется тем сотрудникам, чьи показатели производительности труда и квалификации выше, чем у остальных (ст. 179 ТК РФ).

При равной производительности труда и квалификации предпочтение отдается:

  • семейным работникам – при наличии у них двух или более иждивенцев;
  • лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;
  • работникам, получившим в период работы в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;
  • инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества;
  • работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Иные категории работников, которые имеют преимущество при оставлении на работе, можно установить в коллективном договоре (ч. 3 ст. 179 ТК РФ).

Кроме того, не могут быть уволены по сокращению штата беременные сотрудницы, женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет/ребенка-инвалида до 18 лет (ст. 261 ТК РФ).

Шаг 11. Произвести с работником расчет

В последний день работы бухгалтер должен выдать сотруднику заработную плату за отработанное время, компенсацию за неиспользованный отпуск, если она ему полагается, и произвести иные выплаты (ч. 4 ст. 84.1, ст. 140 ТК РФ). Работнику также должно быть выплачено выходное пособие в размере среднего месячного заработка (ч. 1 ст. 178 ТК РФ). Кроме того, за работником сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения. А если сотрудник увольняется из организации, расположенной в одном из районов Крайнего Севера, – не свыше трех месяцев (ч. 1 ст. 318 ТК РФ).

Если трудовой договор расторгается по соглашению с работником до истечения срока предупреждения об увольнении, ему выплачивается дополнительная компенсация в размере среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения указанного срока (ч. 3 ст. 180 ТК РФ).

В том случае, когда сотрудник в день увольнения не работал, соответствующие суммы должны быть выплачены ему не позднее следующего дня после предъявления им требования о расчете.

Что значит оптимизация работы персонала

Читайте также: Очевидные последствия повышения ставки НДС на финансы предприятия

Прежде всего стоит разобраться с тем, что такое оптимизация. Существует несколько определений данного термина:

  1. Оптимизация – выбор из всех возможных вариантов наиболее оптимального решения, которое позволит достигать предприятию поставленных целей в существующих экономических условиях.
  2. Оптимизация численности – это уменьшение расходов, связанных с содержанием работников организации и оплатой их труда. Достигается это одним из двух способов – увольнением некоторого количества рабочих единиц либо сокращением ФОТ.

Деятельность любой организации нацелена на извлечение прибыли при условии, что затраты сведены к минимуму. Когда топ-менеджмент понимает, что реструктуризации и дальнейшей оптимизации не избежать, то в первую очередь сокращение затрат идет по тем направлениям, которые не являются «доходными», то есть не приносят компании доходов. Чаще всего «придаточными» подразделениями являются те, где сосредоточены административные работники: секретари, бухгалтеры, специалисты по кадрам, юристы и пр.

Как показывает практика, большинство владельцев бизнеса и наемные управленцы начинают сокращение тех кадровых единиц, которых считают «ненужными». И чаще всего к таковым относится обслуживающий персонал.

Однако проведенные мероприятия в большинстве случаев не дают каких-либо кардинальных изменений. Штатная численность существенно не меняется, однако работу, без которой невозможно функционирование ни одного предприятия, выполнять некому. Руководство избавляется от вспомогательного и технического персонала, причем делает это интуитивно, без аргументированной необходимости. В результате недовольство и стресс испытывают и оставшиеся работники, и те, с кем пришлось попрощаться. От таких преобразований страдает и репутация компании, поскольку ее положение на рынке труда выглядит неустойчивым.

Другими распространенными управленческими решениями являются:

  • ситуации, когда работников предпенсионного возраста вынуждают раньше срока выходить на пенсию;
  • перемещение сотрудников с одной ставки на другую в рамках одного отдела или в другой, при котором не предполагается повышение в должности и окладе, а возможно и понижение;
  • увольнение по инициативе работника или по соглашению сторон (с выплатой компенсации).

В компаниях также часто практикуются кадровые перестановки, когда несколько подразделений формируются в одно. В условиях такой оптимизации руководители отделов вынуждены либо увольняться, либо переходить на должности рядовых специалистов.

С чего начать оптимизацию работы персонала на предприятии

Кадровые изменения в организации никогда не проходят безболезненно, причем независимо от того, кто проводит работу по оптимизации персонала. Топ-менеджеру сложно принимать решение о том, с кем компании придется попрощаться. Рядовые сотрудники вынуждены находиться в стрессовом состоянии до «оглашения приговора».

Кадровые сокращения – это сложная задача, выполнять которую безэмоционально практически невозможно. Самое сложное в данной ситуации – сообщить каждому работнику, что он уволен. Чаще всего эта обязанность выпадает на долю HR-специалистов. Важно помнить, что при любом раскладе нужно оставаться людьми и разговаривать откровенно. Небольшим утешением для менеджеров по кадрам будет то, что в глазах коллектива они покажутся более достойными, нежели руководители, которые предпочли остаться в стороне.

При проведении оптимизации компания должна понимать, каковы цель мероприятий и ожидаемый результат. До принятия решений необходимо выявить все риски, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Алгоритм, которого стоит придерживаться, когда работу персонала необходимо оптимизировать:

  • определение стратегической цели и задач, с помощью которых она будет достигаться;
  • анализ текущих бизнес-процессов;
  • разработка нового штатного расписания;
  • определение потребностей в трудовых ресурсах;
  • разработка плана мероприятий по сокращению штата;
  • процедуры по увольнению работников;
  • утверждение нового штатного расписания.

Нельзя забывать о том, что сокращение персонала не должно сказаться на качестве производственных процессов. Чтобы избежать рисков, еще до проведения мероприятий по оптимизации необходимо задуматься о нормировании труда и определить способы эффективного использования трудового потенциала компании. На практике эти меры выполняются крайне редко.

Иногда руководство неспособно самостоятельно провести оптимизацию работы персонала, поэтому обращается за помощью к стороннему специалисту – антикризисному менеджеру. Казалось бы, зачем в условиях кризиса нанимать еще одного человека? Однако причина проста. Антикризисный менеджер выполняет свою работу без каких-либо эмоций и четко придерживается утвержденного плана, что исключает человеческий фактор. Зачастую руководителям психологически тяжело увольнять сотрудников, которые много лет трудились в компании.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

  • Финансовый контроль на предприятии
  • Чистая рентабельность предприятия
  • Как выстроить финансовую структуру компании

Оптимизация работы персонала своими силами

Схема, которая необходима при проведении оптимизации работы персонала любой компании, стандартна:

  1. Составление перечня задач, которые выполняются конкретным подразделением. Для более детального анализа включите в него обязанности каждой отдельной должности, в результате должен получиться список функций каждого работника в отделе.
  2. Оценка компетенции и результативности. Сравните показатели работы каждого сотрудника с плановыми. В ходе данного мероприятия можно обнаружить, что с обязанностями не справляется какая-то отдельная рабочая единица. Однако, как показывает практика, невыполнение поставленных задач характерно для всех специалистов в отделе.
  3. Поиск причин, по которым возникла ситуация, описанная в предыдущем пункте. Человеческий фактор часто вмешивается в производственный процесс. Например, если «слабым звеном» оказался человек, который регулярно не соблюдает дедлайн. Оптимизация работы персонала в таком случае будет заключаться в том, чтобы его обязанности возложить на более ответственных и скорых коллег.
  4. Выявление корпоративного духа и его влияние на результативность работы. Рабочая атмосфера, несомненно, сказывается на бизнес-процессах. Любое напряжение в коллективе негативно отразится на деятельности всей компании.
  5. Существуют и другие внутренние факторы, которые неэффективны в бизнес-процессах, однако при этом требуют не оптимизации персонала, а иных управленческих решений. К ним относятся:

  • Неавтоматизированный труд, например, большой объем бумажной работы, необходимость вести документацию вручную и пр.
  • Пробелы в должностных инструкциях.
  • Выполнение одной и той же задачи несколькими сотрудниками.
  • Подчинение одного работника двум начальникам одновременного.
  • Влияние негативных факторов, которые появляются независимо от деятельности персонала конкретного подразделения. Например, нарушение сроков предоставления документов смежным департаментом.
  1. Анализ нормы времени. Следует определить временные затраты, необходимые работнику на выполнение единицы работы. Поняв, кто и как использует рабочее время, можно сделать выводы о результативности работы каждого специалиста.
  2. Для оптимизации трудовых ресурсов на предприятии могут пригодиться и предложения сотрудников по улучшению работы подразделения. Вряд ли вы получите масштабные результаты, однако мнение коллектива необходимо учитывать.
  3. Возложение однотипных задач на одного сотрудника. Это позволит избавить специалистов от рутинной работы и повысить их производительность. Иными словами, это будет оптимизация работы персонала, занятого монотонным трудом.
  4. Примеры таких решений:

  • специалист «горячей линии», который будет получать весь трафик входящих звонков, а затем распределять по конкретным отделам;
  • делопроизводитель, который будет вводить в ПК первичные данные, тем самым избавляя от рутины более квалифицированных работников.

  1. Автоматизация бизнес-процессов. Электронные базы данных, CRM-системы позволят сократить время на коммуникации между отделами и поиск нужной информации (документов, отчетов, контактов и пр.).
  2. Повышение квалификации персонала и организация корпоративного обучения. Эти меры положительно скажутся не только на производительности труда, но и на атмосфере в коллективе, повысят лояльность сотрудников к руководству. Однако затраты на образовательные процессы оправданы лишь в том случае, если на предприятии нет текучки кадров. Иными словами, отправлять на переподготовку следует только тех, кто проработал в компании достаточное время. И главное – не забывайте после этого оценивать результативность обучения.

Читайте также: Оптимизация управления затратами

Оптимизация рабочего времени персонала

Как известно, время – это деньги, поэтому неэффективно используемые временные ресурсы негативно сказываются на размере прибыли. Если руководитель компании приходит к выводу, что рабочее время используется нецелесообразно, то дальнейшие мероприятия зависят от того, по какой причине возникла проблема.

Потребность в оптимизации рабочего времени персонала возникает, когда неправильно налажены бизнес-процессы. Чаще всего каждый работник самостоятельно определяет, какие задачи для него приоритетны, однако не учитывает, что от этого решения зависит рабочий процесс другого человека. Допустим, сотрудник откладывает подготовку отчета, так как не считает эту задачу первоочередной для себя, а в то же время его коллега может просидеть полдня без дела в ожидании важного документа.

Частая причина потери времени заключается в том, что руководитель не умеет грамотно ставить задачи своим подчиненным. Например, если сотрудник часто получает несколько заданий подряд, то ему приходится начинать новую работу, не закончив с предыдущей. Поэтому любому начальнику необходимо начинать с организации своего рабочего процесса.

Отсутствие элементарных ресурсов также является причиной простоя. Например, неполадки офисной техники, отсутствие доступа в Интернет, нехватка канцелярских принадлежностей и пр.

Если на предприятии отсутствует система нормирования труда, то рано или поздно встанет вопрос о необходимости оптимизации рабочего времени персонала. Введение контроля является дисциплинирующим мероприятием. Если в компании разработана система учета рабочего времени, то вряд ли сотрудники станут тратить его на решение личных проблем.

Постановка любой задачи должна сопровождаться так называемым дедлайном. Если подчиненный не успевает выполнить поручение в установленный срок по объективным причинам, то в следующий раз следует выделить больший временной промежуток.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов необходимо составлять план-график работы. Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. Некоторые начальники слишком фанатично подходят к организации труда своих подчиненных, например, не разрешают делать перерывы и требуют активности в течение всего дня. Элементарная усталость становится причиной невнимательности, что в итоге сказывается на результате работы.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю следует учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников, их личные ритмы. Так, «жаворонкам» можно доверять ответственные поручения в первой половине дня, в то время как «сов» до обеда лучше не напрягать трудом, который требует существенных умственных усилий.

Важно правильно организовать рабочий процесс и чередовать труд и отдых. Ежечасная пауза в 5-7 минут только повысит производительность труда. От эмоционально и физически утомленных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания со стороны начальства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. Гибкие графики помогут снизить издержки, связанные с временным приостановлением производственного процесса. Оптимальное использование рабочего времени – заслуга грамотного и внимательного руководителя.

Читайте также: Методы управления валютными рисками: кратко и по делу

Оптимизация труда персонала за счет персонификации производительности

Приняв решение о необходимости оптимизации работы персонала, топ-менеджеру или собственнику бизнеса необходимо быть готовым к вынужденным увольнениям. Сокращение штата вызывает необратимые последствия во всей кадровой деятельности предприятия, поскольку и увольнения, и поиск новых сотрудников – сложный и трудоемкий процесс. Перед тем как оптимизировать трудовые ресурсы, следует провести анализ текущей деятельности компании.

  1. Нужно выделить центральное «ядро» сотрудников, которые непосредственно принимают участие в производстве продукции или создании услуги, а также «периферию» – вспомогательный персонал.

Под вспомогательным персоналом стоит понимать не только АХО или службу клининга.

Необходимо распределить по степени важности существующие рабочие места, а затем принять решение, какие ставки можно сократить «безболезненно» для предприятия. Также следует понять, какие подразделения считать неприкосновенными, то есть на каком участке нельзя проводить оптимизацию без ущерба для производственного процесса.

  1. Нужно выявить, какую долю в годовую прибыль компании вносит каждое подразделение, а затем проранжировать, постепенно уменьшая масштаб.

Чтобы достичь наиболее показательной картины, следует детализировать анализ, то есть понять «значение» каждой штатной единицы. Для этого стоит использовать систему, описанную в пункте № 1 – «ядро» и «периферия».

Тщательный анализ невозможно провести, если в компании нет эффективно работающего финансового учета. Проводить «персонификацию долей выручки» можно только в том случае, если руководство четко видит всю структуру доходов. Очевидно, что градация отделов и персонала по степени «прибыльности» – весьма субъективный процесс. Поэтому использование приблизительных данных и вовсе может привести к ложным выводам.

Данное мероприятие требует времени для нахождения правильного решения, которое лучше принимать коллегиально. Оптимизация штатного расписания нуждается и в определенных усилиях со стороны кадровой службы.

  1. Аналогичным способом необходимо «персонифицировать» и затраты.

Расходы на содержание структурных подразделений следует ранжировать по тому же принципу, что и в случае с доходами. Распределение таких издержек, как аренда помещения или доля в структуре ФОТ, не вызовет сложностей. Однако косвенные затраты, например, на рекламу, уже персонифицировать непросто. Перед руководством встает вопрос, как быть в случае с прямыми издержками?

Логика и в данном случае понятна. Возьмем в качестве наглядного примера менеджеров по продажам. Выручка от работы данного персонала складывается из суммы закрытых сделок (проданных товаров), а все затраты и дополнительные расходы (например, на проведение рекламной кампании) следует относить к себестоимости.

Выбирая критерии оценки, нужно придерживаться последовательности алгоритма. И сейлз-менеджеры, и рабочие производственного цеха имеют единую базу по доходу, которая получается из суммы совершенных продаж, однако сумма затрат у них разнится. Задача персонификации – найти те должностные функции, для выполнения которых не потребуется дополнительная рабочая единица.

Здесь еще раз возникает необходимость в детальном и структурированном финансовом учете, который позволил бы ранжировать статьи затрат не только по показателям, принятым в бухгалтерии, но и по более прикладным характеристикам.

  1. На финальном этапе каждому подразделению (в идеале – каждому должностному лицу) присваиваются баллы:
  • 1 значение – доход, который возникает при выполнении рабочих обязанностей;
  • 2 значение – расходы, связанные с их выполнением.

Для наглядности данные можно оформить в виде таблицы с тремя столбцами: отдел/должность, доходы, расходы. Получив картину текущего состояния, можно приступать к анализу и дальнейшим выводам. Стандартная ситуация может быть следующей:

  • значения в столбце с выручкой существенно превышают показания в столбце с затратами;
  • столбец расходов получается большим, нежели столбец с доходами.

Не стоит воспринимать «убыточные» подразделения (и сотрудников) как тяжелую ношу предприятия. Представьте, что организация – это тело человека. От какого органа можно было бы с легкостью избавиться?

Описанный метод позволяет выявить, для каких обязанностей требуется дополнительная рабочая единица, а в чью деятельность вмешиваться не нужно.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что изменения в тех отделах, которые показывают высокую доходность, не требуются. Более того, если между «генераторами» прибыли и топ-менеджментом существует устойчивая система коммуникаций, то не следует менять правил игры. Дополнительные регламенты и формы отчетности могут негативно сказаться на результативности работы. Оптимизация численности персонала может проводиться только путем ее увеличения, то есть включения в процесс большего количества сотрудников. Важно, чтобы это были высококвалифицированные кадры.

Практика показывает, что прием на работу в эффективно работающий департамент новичков неизбежно влечет падение его показателей. Однако не стоит отказывать в трудоустройстве кандидатам без опыта работы. Если соискатель имеет хорошую рекомендацию, то он со временем начнет проявлять себя и продвигаться с условно убыточной должности на более «прибыльную».

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

  • Если такая ситуация характерна для работника «центрального ядра», то нужно еще раз проверить, насколько объективны показатели «прибыли» и «издержек». Возможно, что проблема более фундаментальна, то есть предприятие само по себе убыточно.
  • Стандартная ситуация – сотрудник с отрицательной условной прибыльностью находится в «периферии». Решение о его сокращении формируется на основе следующего принципа: чем больше разница между условными расходами и получаемым доходом, тем выше риск его увольнения.

Читайте также: Методы бережливого производства

Два примера оптимизации труда персонала

Пример 1. Строительная компания.

Бригада, работающая на участке по распилу древесины, состояла из шести штатных единиц:

  • Оператор распиловочного станка – один человек;
  • Разнорабочие – четыре человека;
  • Водитель автопогрузчика – один человек.

Очевидно, что оператор и водитель погрузчика – те работники, без которых производственный процесс невозможен. Рабочие же были легко заменяемы. В дальнейшем руководство приняло решение о применении механизированной системы укладывания распиленной древесины, в результате чего под сокращение попали четыре работника.

Пример 2. Дочернее предприятие.

В результате расширения деятельности у компании образовалось дочернее предприятие с численностью 65 человек. По итогам работы первых шести месяцев выяснилось, что деятельность филиала была убыточной. Для поиска причин руководство решило проанализировать работу проектно-конструкторского бюро, в котором находились 28 сотрудников, то есть 43 % от общей штатной численности.

В результате анализа выполнения функций персоналом ПКБ и достижения контрольных показателей деятельности выяснилось, что именно данное подразделение было убыточным – ФОТ превышал прибыль от результатов работы.

Параллельно с этим топ-менеджмент оценивал кадровый потенциал проектировщиков и конструкторов и выявил «ядро», в результате чего принял решение провести сокращение штата и попрощаться с теми работниками, кто попал в «периферию» (порядка 40 %). Для снижения рисков невыполнения плановых показателей была достигнута договоренность с политехническим вузом и архитектурной академией, студенты которых проходили в компании производственную практику. Подобный подход со временем оправдал себя, и предприятие перестало работать в убыток.

5 советов по оптимизации работы сотрудников

  1. Эффективное управление невозможно без понимания особенностей работы каждой рабочей единицы. Грамотный руководитель должен видеть способности каждого своего подчиненного, уметь равномерно распределять нагрузку и время. Это поможет оптимизировать работу персонала.
  2. Чтобы избежать сокращений в моменты кризиса, «убыточным» сотрудникам можно предложить временный отпуск без сохранения заработной платы.
  3. Систему оптимизации необходимо утвердить в локальных нормативных актах, при этом следует акцентировать внимание сотрудников на том, что оптимизировать не значит увольнять. Такие меры позволят достичь высоких показателей мотивации и дисциплины.
  4. Эффективная деятельность компании невозможна без здорового корпоративного духа. Мотивация, взаимное уважение и внимание к каждому члену коллектива – такие меры требуются со стороны руководителя. Склочный начальник-интриган, решающий кадровые вопросы за спиной у подчиненных, способен разрушить даже самую профессиональную команду специалистов.
  5. Добиться оптимизации на предприятии можно с помощью современных инструментов – аутсорсинга, аутстаффинга и привлечения фрилансеров. Для решения некоторых задач будет выгоднее использовать услуги сторонних специалистов, нежели нанимать штатный персонал.

Перед оптимизацией персонала топ-менеджмент компании должен принять все иные возможные меры по улучшению результативности. Следует помнить, что сокращение штата – крайняя мера, которая применяется, когда все другие способы неэффективны.

Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда. Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

  • стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
  • перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
  • стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один.

Кого уволят в первую очередь при сокращении штата?

Тогда как при сокращении работодатель должен выплачивать работникам заработную плату на протяжении последующих 3-х месяцев. Сюда входит два месяца, которые предшествуют фактическому увольнению, начиная со дня уведомления о сокращении и выходное пособие по факту увольнения (ст.178 ТК РФ). При этом за работником сохраняется среднемесячный заработок на время трудоустройства, но, не более чем за два месяца со дня увольнения.Однако чтобы получить эти выплаты работнику необходимо встать на учет в службу занятости.
Обращение в государственный орган должно произойти не позже чем через 2 недели с момента увольнения. Если в течение двух месяцев сотрудники службы занятости не смогут найти подходящее место работы, то бывший наниматель должен будет выплатить работнику два оклада. Основанием для выплаты денег является документ подтверждающий, что гражданин состоит на учете в службе занятости.
Это, прежде всего, выгодно для работодателя, поскольку он освобождается от выплаты дополнительной компенсации и выходного пособия, сводится к минимуму вероятность обжалования процедуры в суде, нет необходимости оповещения профсоюза, службы занятости. Помимо этого перечень тех, кого нельзя уволить по сокращению штата, на данную процедуру не распространяется. Нередко работодатели вынуждают своих сотрудников уволиться по собственному желанию.

Таким образом, работник также лишается выходных пособий и компенсаций, которые ему полагаются при сокращении. Ответственность работодателя Работодатели несут ответственность при нарушении правил процедуры увольнения сотрудников при сокращении численности штата.
Тогда как сокращение предполагает инициативу работодателя. Но, если наниматель уже принял решение сократить численность персонала, то в рамках этого решения сотрудник может написать заявление, о прекращении трудовых отношений не дожидаясь истечения двухмесячного срока. Что касается полагающихся ему выплат, то работодатель может сделать соответствующий перерасчет и произвести окончательный расчет с работником на тех же условиях, что и в общем порядке. Причиной досрочного прекращения трудовых отношений могут быть личные обстоятельства работника. Если рассматривать личные обстоятельства работника как аспект очередности сокращения, то стоит учесть, что матери-одиночки (отцы-одиночки) под сокращение не могут попасть, только в случае увольнения при ликвидации. По субъективным причинам работодателя В основе сокращения численности персонала обычно лежит решение работодателя.

Штатное расписание нельзя рассматривать как документацию, составленную на длительный период времени.

Внесение корректировок в акт требуется по причине увеличения или снижения зарплаты, перестановок в кадровой сфере и другим моментам в деятельности предприятия. Законодательно допускается внесение видоизменений в расписание, при условии соблюдения установленных норм и правил.

Основания для изменения

Причины, по которым требуется внести поправки в штатное расписание, могут быть различными. Как уже указано, в акт вносятся коррективы путем изменения действующего расписания или создания нового. Третьего варианта не дано.

Полная замена «штатки» производится при наличии на то серьезных причин. Это могут быть перестановки в кадрах, сокращения или расширение штата, перевод рабочих в другое подразделение и прочее.

Небольшие коррективы вносятся в расписание посредством издания приказа, который подписывает руководитель организации. Издается приказ до того момента, когда вносятся поправки. Поводом для издания такого приказа могут служить:

  • изменение названий отделов и подразделений;
  • уменьшение штатной численности;
  • переименование должностей;
  • производство перерасчета относительно оплаты труда;
  • введение или удаление должности.

Перечисленные основания могут применяться для корректировки действующего акта. Основным шагом при изменение – является издание соответствующего приказа. Такой документ должен содержать в себе пояснение грядущих перемен.

Если приказ составляется с нарушениями, то поправки, внесенные в штатный акт, признаются не соответствующими действительности при возникновении спора между работодателем и сотрудником либо при проведении проверки. В некоторых ситуациях кроме издания приказа и внесения перемен в документ, могут потребоваться дополнительные мероприятия.

Пример оформления

Когда изменения в «штатке» касаются не нескольких работников, а всего предприятия в целом, то издается новое расписание. Делается это с целью исключения путаницы. Примером издания нового акта является повышение уровня МРОТ в регионе, где расположена компания, при условии, что оклад рабочих зависит от этого показания.

Возникают ситуации, требующие принятия вынужденных мер по оформлению работникам сокращенной рабочей недели или дня. Случается это при кризисах, спаде спроса на продукт и прочих нюансах. Целью работодателя в таком случае является:

  • не закрыть производство полностью;
  • не оставить людей без рабочих мест.

Пример приказа о внесении поправок

Подобное решение согласуется с работниками предприятия, после чего им раздаются уведомления о переменах. Также подписывается дополнительное соглашение, прилагаемое к трудовому договору. Составляется оно в двух экземплярах.

На практике сложно осуществить внесение корректив относительно всего штата в расписание, поэтому создается новое. Перед внесением видоизменений в акт должны появиться соответствующие основания. Иначе руководитель не имеет права изменить кадровую структуру по своему усмотрению.

Предложения по внесению корректив излагаются руководителями подразделений и отделов, излагаются в служебной записке. Составляется записка в произвольном формате.

Ходатайство

Причины, по которым производится перемена расписания, указываются в служебной записке (так же именуется ходатайством). Когда рассматриваемый документ составлен – требуется зарегистрировать его в специальном журнале.

Законодательно не закреплено, кто имеет право на составление записок. Чаще всего акт составляется сотрудниками кадровой службы. Для составления требуется знать, какие перемены грядут в документе. Также руководство отделений имеет права на составление служебных записок.

Пример служебной записки

Определенных требований относительно составления документа не разработано. Составитель должен придерживаться общих правил по заполнению данного рода документов:

  • изначально пишется «шапка», где содержатся сведения относительно составителя и адресата;
  • пишется наименование акта;
  • проставляется номер документа;
  • описывается содержание, указывающее на причины корректировки;
  • вписываются предложения относительно решения этого вопроса;
  • подпись составившего и ее расшифровка.

После написания документ подлежит регистрации в специальном учетном журнале. Данный журнал имеет своим предназначением учет записок. Согласно этого журнала записке присваивается номер. Далее акт передается руководству компании, которым принимается окончательное решение относительно необходимости внесения исправлений.

Приказ об изменении

На практике разработаны два способа, посредством которых вносятся коррективы:

  • издается приказ об видоизменении документа, где перечисляются коррективы, внесенные в акт;
  • утверждается новый документ.

В случае, когда в акт вносятся незначительные коррективы – наиболее подходящим считается первый способ. Соответственно, второй применяется при кардинальных поправках расписания.

Составление приказа производится в произвольной форме. В документе указываются согласно, каким основаниям было принято решение об изменении и дату, когда коррективы начинают действовать.

Основания, которые применяются для переделки акта, могут быть различными:

  • увеличение или спад объемов производства;
  • оптимизация структуры;
  • реорганизация;
  • прочие.

Образец приказа о внесении поправок в связи с сокращением

В ситуации, когда происходит увольнение сотрудника из компании, это не может рассматриваться как основание для удаления должности, которую он занимал, из расписания. Исключением являются случаи сокращения штатной численности.

Когда объемы в компании сократились, и руководство приняло решение об удалении должности из штата, а через некоторое время она опять введена – работодатель не должен забывать про индексацию заработка.

При издании приказа относительно любого основания для внесения исправления, составитель должен быть предельно внимательным. Особенно это положение касается заполнения полей, содержащих реквизиты. В приказе обязательно содержатся:

  • наименование акта;
  • дата составления;
  • дата, когда документ вступает в силу;
  • описание всех перемен;
  • сведения, касающиеся лица, назначенного ответственным за исполнение акта;
  • подпись руководства.

Образец приказа о внесении исправления

Когда в приказе допущены ошибки – он признается недействительным. В таком случае новая «штатка» также будет признана несоответствующей действительности.

Изменение, оптимищация и переименнование

Изначально, когда предприятие начинает действовать, как правило, у него имеется узкий спектр направленности деятельности. Это связано с отсутствием наработанных связей и постоянной клиентуры.

После существования компании на протяжении нескольких лет, она становится способной оказывать больший перечень услуг, чем был заявлен ранее. По этой причине возникает нехватка кадров, которые требуются для выполнения нового объема работы.

Уведомление об поправках по причине изменения должности

В таком случае требуется переписывание должности в штатном расписании. За счет этого основания в него вносятся новые должности. Также может быть дополнен перечень имеющихся отделов.

Оптимизация

Корректировке подлежит документ в случае оптимизации деятельности управляющих либо перераспределением обязательств. К примеру, в организации изначально может быть введена одна ставка заместителя руководителя, в дальнейшем возникает необходимость во втором заместителе.

Как правило, необходимого объема для введения новой ставки недостаточно, тогда одного из руководителей отделов переименовывают в заместителя, при этом увеличивая его объем трудовой деятельности и повышая оплату.

Также в «штатку» могут ввести дополнительные единицы штата, при этом указав ставку в размере 1/2.

Переименование

В случае переименования должности законодателем предусматривается определенная процедура, которая должна соблюдаться работодателем. Проект согласуется с профсоюзом предприятия.

К проекту прикладывают основания, в связи с которыми вносятся коррективы. Профсоюз рассматривает проект на протяжении пятидневного срока, после чего выносит свое мотивированное мнение.

Согласовывать поправки необходимо в случае:

  • изменения наименования большого количества должностей;
  • образования нового подразделения;
  • сокращения штата более чем на пять процентов от общего количества трудящихся.

Процедура производится в таком порядке:

  1. Оформляется пояснительная записка, в которой содержатся обоснования перемен.
  2. Издается распорядительная документация относительно внесения корректив. После рассмотрения записки, на нее налагается резолюция руководителя, с указанием сменить название должности и подготовить изменения в документации работников.
  3. Вносятся изменения. Перемены проводятся в соответствии с изданным приказом.

Сотрудники, наименование должностей которых изменяется, должны быть уведомлены надлежащим образом о грядущих переменах установленным образом.

Руководитель предлагает человеку выбор относительно согласия или несогласия с изменениями, а также выбрать вакантную должность для продолжения работы. Вручают уведомления не позднее, чем за 2 месяца до соответствующих изменений.

Уведомление о переименовании должности

Изменения вносятся путем издания нового или корректировки уже существующего акта. После того, как изменения внесены, необходимо оформить ряд документов:

  • дополнительное соглашение;
  • личная карточка работника;
  • должностная инструкция.

Также требуется внести коррективы в трудовую книжку.

Ведомость замены и исключения должностей

К расписанию требуется подготовить пояснительную записку, которая описывает расчеты, произведенные относительно корректив, а также ведомость по смене должностей. Руководитель организации изначально знакомится с проектом, после чего вносит свои коррективы и одобряет его.

Согласно правилам, действующим относительно расписания, предусматривается возможность по замене одной должности другой. В таком случае необходимо сформировать рассматриваемую ведомость. В случае необходимости из одного подразделения изымается часть должностей и за счет них формируются новые.

После того, как расписание будет одобрено и утверждено – ведомость подлежит оформлению в виде составной части акта или его приложения. Обычно для замены подлежат использованию должности, которые вакантны.

Ведомость оформляют в виде таблицы. Состоит она из двух частей. Пример:

Образец ведомости смены должностей

Работодатель обладает правомочиями по исключению должностей или структурных подразделений из расписания только при сокращении штата в организации. В таком случае необходимо издать соответствующий приказ. Составителю потребуются документы:

  • документация сотрудников;
  • расписание;
  • бланки, разработанные для приказов;
  • документы компании;
  • законодательные акты;
  • печать.

Приказ о внесении исправлений в связи с исключением должности

Исключить должность можно при наличии обстоятельств, которые отнесены к особым. Примером выступает кризис, изменения условий труда и прочее. Сотрудник, должность которого исключается, должен получить соответствующее уведомление за два месяца до момента вступления в силу изменений.

Далее составляется приказ, в шапке которого указывается наименование компании. Название пишется в соответствие с уставной документацией. Прописывается дата и номер изданного приказа, дата, когда изменения вступят в силу.

В приказе отражается причина его составления, прописываются должности, которые будут исключены. Ответственным за исполнение назначается работник кадрового отдела. Далее проводится заверка акта.

Затем в действующем расписании исключается должность, которая сокращается. Также издается приказ, содержащий сведения относительно сокращения штата. В приказе указывается наименование должность, которая подлежит исключению из расписания, также прописываются данные работника, занимающего эту должность.

Заверяется приказ подписью руководства компании. С документом знакомится специалист, должность которого сокращают.

Законодатель не оговаривает, с какой частотой может изменяться «штатка». Это говорит о возможности руководства компании вносить изменения по своему усмотрению. В случае внесения корректив должна соблюдаться процедура, установленная в законах.

Уведомление об изменении

Согласно нормам трудового законодательства руководитель компании имеет обязанность по ознакомлению сотрудников со всеми актами, принятыми внутри организации.

Когда изменения вносятся в расписание, уведомлять об этом работников не обязательно. Исключением является ситуация, когда коррективы отражаются на деятельности работника.

К примеру, когда вводится несколько новых должностей, ознакомление не требуется, если проводится сокращение, то знакомятся с актом те, чьи должности сокращают. Также когда изменения касаются зарплаты или надбавок – человек уведомляется о грядущих переменах.

Можно ли менять унифицированную форму?

Согласно Постановлению, принятому Госкомстатом, под номером 20 – компании имеют полномочия по внесению изменений в унифицированные формы, разработанные относительно штатного расписания, если возникла такая необходимость. При этом отмечается, что реквизиты, которые имеются в форме, удалены быть не могут.

Корректировка, внесенные в унифицированную форму, закрепляются в распорядительных актах организации.

Бланки, на которых составляется расписание, имеют рекомендательный характер, что значит возможность их изменения компанией. Допустимо расширять или сужать графы, добавлять листки вкладные.

Несмотря на то, что штатное расписание не относится к разряду обязательной документации, большинство организаций применяют рассматриваемый акт. Для внесения изменений в расписание требуется соблюсти предусмотренную процедуру.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *