Кайдзен предложение

Внедрение программы кайдзен

Кайдзен, (改善 кайдзэн) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН.

Первое, что нужно сделать – на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

Второе – заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами.

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Пояснение к разделу I АВТОРЫ.

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка:

Третье и последнее действие – положите заполненный бланк в ящик «Ваши идеи» на стенде программы Кайдзен.

Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю – владельцу процесса. Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение. Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект. После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.

Пример

До установки рукава

После установки рукава

Вознаграждение.

200руб – за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб – за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах. Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб – вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. – вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.руб – вознаграждение 7% и так далее. Вознаграждение выплачивается вместе с заработной платой.

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы.

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект. Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.

Главная / Статьи

Кайдзен

Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

  • Kai (change) перемены, изменения
  • Zen (good) к лучшему

«Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).

Современное определение кайдзен:

  • Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения)
  • Everybody improvement (улучшения всех и каждого)
  • Everywhere improvement (повсеместно)
  • From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

«Зонтик» кайдзен.

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Результаты внедрения улучшений

Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.

Принципы кайдзен

  1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.
  2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
  3. Открытое признание проблем. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
  4. Пропаганда открытости в компании.
  5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
  8. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
  9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
  10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
  11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
  12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
  13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
  14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
  15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
  16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
  17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Gemba и менеджмент

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

Правила gemba:

  • Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
  • Проверьте жалобы, брак.
  • Примите временные контрмеры на месте.
  • Найдите основную причину.
  • Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.

Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.

Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.

Кайдзен в России

В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.

В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.

Как организовать и провести кайдзен-событие: пошаговая инструкция

Кайдзен-события — это короткие (как правило, недельные) проекты внедрения бережливого производства/управления в Вашей компании. Цель этих мини-проектов — навести порядок на каком-либо определенном участке и выработать шаги/найти решения для дальнейшей работы. Длительность этих мини-проектов, как правило, составляет 1 неделю (5 рабочих дней).

Стоит заметить, что события-кайдзен обязательно должны быть встроены в общую программу улучшений и быть ее последовательной частью. Использование их в единичном, оторванном от программы виде ведет к финансовым и временным потерям, разочарованиям команды в инструментах бережливого управления и возврату к предыдущим формам и стандартам работы сразу по окончанию события.

События кайдзен проводятся под руководством опытного фасилитатора.

Чтобы еще раз напомнить Вам, что такое кайдзен, предлагаем посмотреть это короткое видео (на англ. с русскими субтитрами):

Кайдзен-события приобретают различные формы и названия. Среди наиболее часто встречающихся:

  • Блиц-кайдзен (Kaizen Blitz)
  • Кайдзен-импульс (Kaizen Burst)
  • Мастер-классы Кайдзен (Kaizen workshops)
  • Ускоренный мастер-класс процессных улучшений (Rapid process improvement workshops)
  • Кайдзен-сессии

Кайдзен события также могут быть сфокусированы вокруг определенных инструментов бережливого производства:

  • 5S-Кайдзен
  • TPM-Кайдзен
  • Кайдзен-Снижение количества переналадок оборудования (SMED)
  • Картирование потока создания ценности или Кайдзен-поток
  • Кайдзен сети поставок

Как бы Вы их не называли, правильно спланированные события кайдзен могут привнести существенные улучшения. Обычное кайдзен-событие генерирует от 20 до 100% улучшений в таких сферах как эффективность процессов, качество, доставка. Кайдзен-события важно проводить не только в производственных процессах. Вы можете достичь значительных улучшений и экономии в сервисных/обслуживающих процессах также.

ШАГ 1.

НАЙМИТЕ ИЛИ ОБУЧИТЕ ФАСИЛИТАТОРА/ЛИДЕРА КАЙДЗЕН-СОБЫТИЯ
Хорошо, когда лидер департамента/направления в котором Вы будете проводить кайдзен-событие владеет технологией бережливого производства и 6 сигм и сможет организовать фасилитацию процесса. Если же это не Ваш случай, найдите опытного консультанта со стороны либо обучите одного из Ваших коллег. Для организации и реализации события кайдзен будет достаточно специалиста в статусе Зеленого пояса (о разнице в квалификации специалистов по бережливому управлению читайте у нас на сайте ).

ШАГ 2.

ЗАРУЧИТЕСЬ ПОДДЕРЖКОЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Вам необходимо получить не просто одобрение и понимание Ваших действий в процессе и после кайдзен-события, Вам необходимо участие менеджмента в этих процессах.

Как и для любой другой инициативы важно вовлечение высшего звена менеджмента в процесс, так и в кайдзен-событии Вам необходимо найти возможность их полного участия. Пренебрежение этим правилом, как и прежде, ведет к получению нестабильных результатов, от которых все участники процесса поспешат уклониться сразу же после проведения кайдзен-события.

ШАГ 3.

ОПРЕДЕЛИТЕ ГРАНИЦЫ КАЙДЗЕН-СОБЫТИЯ.
На каких конкретно участках процесса Вы хотите провести событие кайдзен? Определите четкие границы для того, чтобы каждый участвующий отдел/департамент понимал свою степень и объем участия.

В случае, если в событии-кайдзен задействовано производство, распечатайте план-схему производства и отметьте на плане все участки, которые будут участвовать в кайдзен-событии.

ШАГ 4.

ОПРЕДЕЛИТЕ, ЧТО ВЫ ХОТИТЕ УЛУЧШИТЬ
Какова цель кайдзен-события? Это кайдзен-блиц по инструменту 5S, цель которого познакомить сотрудников компании с принципами 5S или Вы хотите уменьшить пространство используемое для производства определенного вида товара, чтобы в дальнейшем разместить оборудование для запуска нового продукта?

На этом этапе Вам необходимо четкое видение того, что Вы хотите улучшить. О том, на каких конкретно участках процесса, мы определили с Вами в предыдущем шаге (смотрите выше).

ШАГ 5.

НЕ ЗАБУДЬТЕ О КОММУНИКАЦИИ

Дайте знать всем в компании о том, ЧТО, ГДЕ и КОГДА Вы делаете в рамках кайдзен-события. Ни один из описанных здесь шагов не должен стать сюрпризом. Пренебрежение этим правилом/шагом приведет к распространению сплетен на Вашем предприятии и к значительному повышению уровня сопротивления.

ШАГ 6.

СОЗДАЙТЕ СВОЮ КОМАНДУ

Подберите себе команду. Лучший лидер такой команды — это держатель процесса, с которым Вы собираетесь работать в рамках кайдзен-события.

Убедитесь, что лидер команды:

  1. Позитивен по отношению к любого рода изменениям на вверенном ему участке работы;

  2. Знает, как реализуются проекты по внедрению изменений в компаниях;

  3. Убедителен и способен продвигать изменения.

В идеале команда внедрения должна состоять из специалистов, привлеченных с разных участков и отделов Вашей компании (например, отдел ремонта, администрация, продажи и так далее). Также, будет нелишним привлечь сотрудников со следующего участка, в котором планируется реализация кайдзен-события. Таким образом Вы обеспечите обучение и опыт следующей группе коллег.

ШАГ 7.

ОПРЕДЕЛИТЕ И ВНЕДРИТЕ КРИТЕРИИ УЛУЧШЕНИЙ
Вы должны четко определить каких изменений хотите достичь. Для этого необходимо использовать критерии улучшений, а также оценить базовый уровень, чтобы было с чем сравнивать по результатам.

Наиболее типичными критериями таких улучшений являются:

  • выработка на человека в час
  • использованное пространство
  • расстояния/перемещения
  • время цикла
  • объем незавершенного производства (запасы)
  • количество отказов

Сделайте фотографии или даже видео «ДО» и «ПОСЛЕ», чтобы все участники процесса могли сравнивать.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: Если Вашей целью является улучшить производительность и уменьшить количество часов используемое на определенных участках, дайте людям понять, что в этом случае, они будут перемещены для других работ, а не уволены! Все высвобожденные люди должны пройти тренинг и быть направлены на новые участки работы. Увольнение сотрудников не решает проблемы производительности, используйте другие методы!

ШАГ 8.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ТРЕНИНГ (ПРОВОДИМ ЕГО ДО КАЙДЗЕН-СОБЫТИЯ)

Команда должна пройти предварительный тренинг и научиться идентифицировать 8 видов потерь:

  1. Потери транспортировки
  2. Потери инвентаризации (запасы)
  3. Потери излишних передвижений
  4. Потери вследствии ожидания
  5. Потери перепроизводства
  6. Потери в излишних процессах
  7. Дефекты
  8. Не используемый талант

Также команду следует подготовить в базовых принципах бережливого управления и 6 сигм и порядке реализации такого инструмента как 5S. Такой тренинг необходимо провести за неделю-две до начала кайдзен-события.

ШАГ 9.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАЙДЗЕН-СОБЫТИЯ

Хороший план обязателен для любого события и кайдзен-блиц здесь не исключение. Нарисуйте дорожную карту Вашего события.

ВОЗМОЖНЫЙ ПРИМЕР:

День 1. Тренинг, сбор данных и анализ.
День 2. Анализ и моделирование.
День/ночь 3. Изменение схемы размещения
День 4. Доработка схемы размещения, стандартизация инструкций по новой схеме.
День 5. Доработка, совершенствование, презентация результатов менеджменту. Совместный ужин.

Если Вы собираетесь менять размещение оборудования, тогда в команде Вам понадобятся электрики и наладчики, чтобы организовать все за день. Если Вы хотите организовать правильный производственный поток, позаботьтесь о наличии маркировочной ленты, краски, наклеек и так далее.

Все эти вещи должны быть спланированы и продуманы заранее, до начала события. В день начала события все должно быть готово к работе.

ШАГ 10.

РЕАЛИЗАЦИЯ КАЙДЗЕН-СОБЫТИЯ

Кайдзен-событие в процессе

В зависимости от природы Вашего кайдзен-события разработайте четкий план действий и придерживайтесь его.

Назначенный Вами лидер кайдзен-события проводит обучение (тренинг) и поддерживает команду по мере реализации всех инициатив.

Предоставьте команде свободу. Ваше видение того, что и где необходимо улучшать может в корне отличаться от мнения команды. Но команда ближе к процессу, поэтому предоставьте им свободу организовать процесс так, как они того хотят. Не навязавыйте свое видение.

Делайте фото и видео во время процесса. Организуйте доску достижений с фотографиями до и после получения результатов. Фото — это прекрасный способ передать знания и поддержать следующую команду в их желании реализовывать кайдзен-событие.

ШАГ 11.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ КАЙДЗЕН-СОБЫТИЯ

В конце проекта команда делает презентацию для менеджмента компании, в которой показывает свои результаты и достижения. Предложите команде использовать созданную ранее доску достижений, чтобы наглядно представить результаты.

ШАГ 12.

ПОЗДРАВЛЕНИЯ И БЛАГОДАРНОСТИ

Посвятите время празднованию тех результатов, которые получила команда. Организуйте ужин или закажите в офис пиццу, чтобы неформально выразить благодарность всем членам команды.

ШАГ 13.

ОЦЕНКА И ВНЕДРЕНИЕ ДАЛЬНЕЙШИХ ШАГОВ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕССА

Японское значение слова кайдзен предполагает достижение улучшений на постоянной основе. Не забывайте постоянно мониторить состояние процессов. Если Вы не уделите должного времени мониторингу результата, можете потерять не только результаты проекта, но и желание команды проводить подобные мероприятия в будущем.

ШАГ 14.

«ШЛИФОВКА И ПОВТОРЕНИЕ КАЙДЗЕН-СОБЫТИЯ»

Спланируйте такое же событие, но в другом отделе/департаменте. Проведение кайдзен-блиц не помогает Вам решать глобальные проблемы бизнеса или его кризис, но его реализация помогает достичь ряда небольших и необходимых изменений. Найдите возможность проводить такие события не реже 1 раза в месяц, чтобы свежим взглядом обновлять свои процессы. Проводите блиц-кайдзен в разных отделах компании, смещайте фокус от одного улучшения на другое. Помните, кайдзен — это процесс непрерывного улучшения. Сделайте кайдзен-блиц частью своей рутины.

Для подготовки этого материала была использована информация с сайта http://leanmanufacturingtools.org/

и фотографии с тренингов и кайдзен-событий Группы компаний «Инту Эффект», проведенных в Украине, России, Грузии, Армении и Азербайджане.

Понравился материал? Подпишитесь на обновления по e-mail!

Но мы то с Вами знаем, что не имеет значения, сколькими ресурсами мы обладаем. Если мы не знаем, как ими пользоваться, их всегда будет недостаточно.

Также, обстоят дела и с нашим офисным пространством и процессами: каким бы большим и дорогим не был бы наш офис, какими бы совершенными и современными устройствами мы не обладали, какие бы модные ИТ-инструменты не приобретали, неэффективная организация офисного пространства и проходящих в нем процессов, может разорить даже самую устойчивую компанию.

Сегодня, мы поделимся с Вами одним нехитрым, но очень эффективным инструментом бережливого управления, используя который, можно за короткий срок избавиться от офисного беспорядка и наладить в нем эффективные процессы.

5S

5S — система рационализации рабочего места.

Исследователь рекрутинга, управления персоналом и организационных процессов.

Эффективное производство и кайдзен: применение и результаты

В большинстве российских фирм невозможно внедрить систему кайдзен без существенных реформ. Причина кроется в сдельной оплате труда. Для того чтобы человек внедрял новшества, его нужно поощрять.

А как поощрить человека, если он работает сдельно? Всегда приработок, который рабочий кладет себе в карман, используя свою идею, не заявляя о ней, будет больше, чем поощрение. Если открыть тумбочку любого рабочего, там можно найти приспособления, которые нигде не зафиксированы.

Кайдзен — это то, что простыми словами можно назвать бережливым производством. Нужный объект в нужном месте в нужном количестве. Порядок, сортировка, принятые стандарты, поддержание и чистота.

Документы, материалы, средства производства — всё это хранится, поддерживается в порядке и систематизируется таким образом, чтобы любой работник мог быстро найти всё необходимое. В больших компаниях кайдзен касается процессов производства, а для офисных работников отражается в окружающей их рабочей среде.

Это касается и рабочего пространства на системных дисках (стандартные названия файлов), и канцелярских принадлежностей (своё место для бумаги или картриджей для принтера), и хранения документов (подписанные стандартным образом папки).

Достоинства системы кайдзен

Если рассматривать кайдзен на уровне компании, то эта система оказывается полезной и продуктивной.

Важно Для организации важно, чтобы продукция или услуги полностью удовлетворяли потребности клиентов.

  • Непрерывные изменения. Принцип, который характеризует суть кайдзен. Под ним скрывается непрерывные небольшие изменения во всех сферах — снабжении, сбыте, производстве, личностных взаимоотношений, управлении персоналом и т.д.
  • Признание проблем. Трудности открыто обсуждаются. Не бывает так, что нет проблем.

В работе любой организации имеются недочеты, которые нужно выявлять и устранять.

  • Пропаганда открытости. Минимальная степень обособленности между рабочими местами и отделами. Поощряется взаимодействие, открытость. Концепция кайдзен не терпит интриг, сотрудники и их руководители рассматриваются как единое целое.
  • Создание рабочих команд.
  • Каждый сотрудник становится членом команды соответствующего кружка качества.

    Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю – владельцу процесса. Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение. Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения.
    Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект. После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.
    Кайдзен является системой, которая вовлекает в себя каждого сотрудника — от высшего руководства до уборщиков. Каждому предлагается предлагать небольшие рационализаторские предложения на регулярной основе.

    Кайдзен – система непрерывных улучшений

    Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

    • Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
    • Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать.
      Думайте КАК надо сделать.
    • Не извиняйтесь.

    Этот Кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил (шагов):

    • упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;
    • держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);
    • держать в чистоте рабочее место;
    • самому быть аккуратным и чистоплотным;
    • соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

    Основные принципы системы Кайдзен Главный «Менеджмент» Чтобы система «Кайдзен» работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия.

    Примеры кайдзен на предприятии

    Автор предложения получает благодарственное письмо от руководства независимо от того, принято или не принято к внедрению предложение.

    Если предложение принимается, он получает премию. Есть определенная сетка, по которой оценивается предложение. 7 Если принимается решение о внедрении эффективного технического новшества, то опыт распространяется на всех аналогичных участках компании. Источник: ООО «Петро» есть Мнение Алексей Баранов, директор Центра Оргпром (Екатеринбург): «Система Лин, частью которой является кайдзен, за рубежом не применяется на тех предприятиях, где действует сдельная оплата труда. Потому что цели сдельщины и конкретного работника в этом случае зачастую идут вразрез с целями оптимизации производства.
    Существует миф, что Россия не Япония.

    В самое ранее утро вторника, как раз в тот период, когда “горячка” понедельника “сошла на нет”, а новые “неотложные вопросы” еще не успели настигнуть, Василий Михайлович снимал свое пальто в прихожей. Машеньки на месте еще не было, поэтому с кофейным аппаратом пришлось разбираться самому.

    — “Ууу, чертова машина!” — выругался Михалыч после длительных попыток заполучить чашку горячего кофе.

    К слову сказать, на всю солидную корпорацию “Рога и Копыта”, подход к кофейной машине знала только Машенька. Банально, но утренними часами, это давало ей абсолютную власть над коллегами, изрядно измученными ранним подъемом и долгим последующим стоянием в столичных пробках.

    — “Леший с тобой”, — махнул рукой наш фин.дир.
    и отправился за травяной смесью с зернами лимонника, которые бережно сложила в его портфель супруга.

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *